日本のアパレル勢力図 BEFORE / AFTER。SPA・直販の時代、老舗はどう戦うか

2010年と最新通期の売上を公式資料で比較。7社の変化と現在8社の規模から、順位の先にある商品・在庫・顧客接点の競争を読む。ワールド×TSIの統合も、規模と成長力を分けて考える。

NEWS / 最新ランキングを、2010年と比べ直す

10月20日付の流通ニュースは、アパレル企業の売上規模と業界再編を取り上げた。FASHION SHIFTはその報道を起点に、各社の公式IRや有価証券報告書へさかのぼり、2010年と現在の主要企業を比較した。既存の日本アパレル50年史が市場全体を扱ったのに対し、本稿は企業の規模と事業モデルの変化に焦点を当てる。

最初に確認したいのは、2010年もファーストリテイリングとしまむらが大きかったことだ。「昔は総合アパレルが売上上位を独占していた」とは言えない。変化は突然の順位逆転というより、成長する企業の規模、顧客との接点、商品と在庫を動かす仕組みの差が広がった過程として読む方が適切だ。

DATA NOTE / 全国順位ではなく、対象企業内の比較

対象は衣料を主な事業とする日本の主要上場企業グループ8社。スポーツ用品・靴専門、総合生活雑貨、百貨店、ECモールを主業とする企業は両時点とも除外した。一方、対象企業の連結決算に含まれる雑貨、飲食、美容、海外事業などは切り離していない。衣料品だけの国内売上ランキングでも、市場シェアの比較でもない。

過去は2010年に終了した通期を採用し、2月・3月・8月・12月と期末月が異なる。現在は2026年10月20日までに公表された最新通期実績で、2027年の予想や中間期を混ぜていない。過去資料まで確認できた7社と、2011年設立のTSI HDを加えた現在8社を並べる。TSIの前身2社を足して架空の2010年値を作ることはしない。レナウン、イトキンなどは同条件の過去・現在の連結比較を確認できず、順位に含めていない。

FACTS / ファストリの規模と、直販企業の存在感

ファーストリテイリングの連結売上収益は、2026年8月期で3兆9,633億8,900万円。2010年8月期の8,148億1,100万円から約4.9倍になった。ユニクロ国内だけの実績ではなく、海外ユニクロ、GUなどを含む数字であり、日本の市場が同じ倍率で拡大したことを意味しない。

しまむらは2026年2月期7,000億3,400万円、アンドエスティHDは同3,043億5,100万円。商品と顧客接点をつなぐ小売・直販企業が大きな規模を持つ。ただし、仕入れ主体のしまむらと、企画・生産管理まで一体で進めるSPAを、同じ運営モデルとみなすのは粗い。呼び名以上に、何を自社で判断し、どこを取引先と担うかを見る必要がある。

ワールドは2,840億1,400万円、オンワードHDは2,368億400万円、パルグループHDは2,347億400万円。パルの数字には3COINSなどの雑貨事業も含まれる。会社の売上規模を、そのままアパレルブランドだけの競争力と読み替えることもできない。

率は百万円単位の公表値からFASHION SHIFTが算出し、小数第1位に丸めた参考値。利益率は各社の営業利益を使用し、事業利益・経常利益とは区別。ワールドの現在値はIFRS第18号の表示変更を反映した統合報告書の営業利益による。過去の営業利益が一次資料で未確認の欄は埋めていない。

HISTORY / 百貨店の売場を育てた力と、既に始まっていた変革

オンワード、ワールド、三陽商会などは、多様なブランドの商品開発や販売ノウハウを蓄積し、百貨店を含む販路で存在感を築いてきた。ただし、総合アパレルを一律に「卸だけの企業」とするのは正確ではない。ワールドは今回の統合資料でも、1992年のSPARCS構想以来の事業モデル変革に言及している。企業の出自と、現在の仕組みは分けて考えたい。

比較期間には、企業そのものの姿も変わった。ポイントは2013年にトリニティアーツなどと経営統合し、アダストリアを経て2025年9月にアンドエスティHDへ商号変更した。売上の約3.1倍という変化には、その事業範囲の拡大も含まれる。パルも現在は持株会社の連結値であり、ブランド構成は当時のままではない。三陽商会も決算期変更やバーバリーのライセンス事業終了を経ており、数字の縮小を同じ商品の販売力低下だけで説明できない。

ANALYSIS / 競争力は、誰が判断をつなぐかで変わる

ここからはFASHION SHIFTの分析だ。SPAの強みは、単に中間流通を減らすことだけではない。顧客の反応を商品企画に戻し、発注、追加生産、店舗配分、値下げまでを一つの判断として動かせることにある。自社店舗やECは売場であると同時に、顧客が何を選び、何を選ばなかったかを知る接点になる。

一方、直販なら必ず高収益になるわけでもない。店舗費用や在庫の責任は重くなる。ポイントと現在のアンドエスティHDの比較でも、売上規模の拡大と営業利益率の改善は同じ動きではない。逆にオンワードは比較した2時点で売上が小さくても、営業利益率は高い。規模、収益性、成長の内訳を分けて評価する必要がある。

この比較は名目円によるもので、物価調整をしていない。海外展開、為替、買収や事業売却、会計基準の変更も含む。ファストリとワールドは日本基準からIFRSへ移行し、ワールドと三陽商会は期末月も変わった。長期の増減率は、既存店成長率や国内の販売数量を表すものではない。

FACTS & ANALYSIS / ワールド×TSIは、順位以上の問い

両社は10月14日、共同持株会社「インフィニティ・ユナイテッド」を2027年3月1日に設立する経営統合を発表した。株主総会や関係当局の承認等を前提とする予定で、まだ統合済みではない。直近通期の売上を足すと4,510億9,900万円となり、今回の対象企業内ではしまむらとアンドエスティHDの間に位置する規模だ。ただし、異なる会計基準の過去実績を足した参考値であり、新会社の確定売上や業績予想ではない。

既報では統合の概要と顧客価値を扱った。本稿で注目するのは、異なるブランドを束ねる企業が、共通基盤への投資規模を持つ意味だ。IT、物流、生産・調達などを共有しても、各ブランドの商品が顧客に選ばれなければ持続的な成長にはならない。統合で変わる順位と、事業の競争力が変わることは別の段階にある。

ANALYSIS / 老舗の資産を、今の顧客へ届く仕組みに変える

老舗企業が持つブランド、商品開発力、販売ノウハウは資産である。問われるのは、それを店舗とECの分断、部門ごとの在庫判断、古い商習慣の中に閉じ込めないことだ。顧客との直接接点を増やし、購買データをCRMや商品企画へ戻す。ブランドごとの役割を明確にし、投資を続ける領域と見直す領域を判断する。

評価指標も、グループ売上だけでなく、粗利益、値引き、在庫、継続購入、投資に対する収益を組み合わせたい。M&Aは成長や効率化の手段になり得るが、買収による増収と、既存ブランドの改善は分けて確かめる。勢力図の変化を、自社の顧客へ価値を届ける仕組みを見直す材料にしたい。

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AI生成イメージ。紹介企業の実際の店舗・商品・社員、技術や過去の記録写真ではありません。